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权限管理在企业运营中的重要性

发布时间:2020-06-29发布部门:合规与审计部

权限管理在企业运营中的重要性


《前言》

“权限管理”是企业内部控制系统一个重要方面。每个人对“权限”都很渴求,因为这代表着“权力”,即对事件的最终决策权。每个人都想自己“说了算”,但并不是每个人都想承担责任的,可是“权”和“责”是对等的,只有权限没有责任,就会滋生腐败和舞弊。

权限管理是每个企业管理中的重要内容,但是在实操中,各类风险依然层出不穷,权限管理难度很大,因为权限管理本身不是孤立的,是和制度、措施、程序、方式、对象、表单、系统等有机结合在一起的,形成立体式、交叉式的管理。此外,也和领导的重视程度有关,和领导对权限的认识有关。如果理解片面,往往会造成权限失控,业务失衡,风险暴露。

二零二零年/第二期


01


授权类别及授权方式释义



常规授权和特别授权是权限管理常见的方式。

关于常规授权,常见于管理制度和规范性文件中。制订时需考虑既定事项权限设定,按照影响程度、重要性水平、审批环节、组织层级、金额来设置不同的权限,以期企业按照既定的规则进行有效运行。尤其是以流程为对象的授权管理中,不能设置过多的环节,否则影响业务的灵活性、延长审批周期、降低效率。因为制度一旦颁布,公司将依照其持续地运行,除非制度、规范等文件修订(制度不能修订频繁,否则失去权威性)。

关于特别授权,是权力的下移,也是责任的下移,有什么样权力就有什么样的责任。授权需要考虑组织结构、层级关系、内容重要性、被授权对象、岗位互斥、业务特性及复杂性、发生频次、兼顾效率和风险等影响因素,并考虑授权后对权力的执行情况进行监督,否则会形成潜在舞弊,产生巨大风险和损失。企业实务中各级领导手握大权,容易滋生腐败和舞弊的事项和管理环节很多,例如:合同审批、签署,采购审批、谈判,资金支付审批;人力需求审批、绩效考核;销售价格、销售策略、市场推广折扣等管理活动。

基于以上的阐述,下面我们来重点分析特别授权。



02


 特别授权影响因素分析 




特别授权在权限管理中有一定的难度,且灵活性较强,内容广泛,下面我们展开分析特别授权过程中的各个影响因素。


1
组织结构

授权时,首先需要明确被授权人处在公司什么位置,当前什么角色,拥有哪些权限,需要授权的事项目前来讲对自己有多大的影响,对下面单位和人员有多大的影响,需要授权到什么程度才可以将风险控制在合理的范围内。


2
授权事项重要性

哪些事项可以授权,哪些事项不能授权,一方面需要关注授权事项的影响范围,一方面需要关注事项的重要性水平。有的事项涉及法律层面,涉及合规层面,且影响范围较广,一旦授权,责任主体发生变更,外部监管机构层面不会认可。比如上市公司CEO和CFO对财务报告的签署——这个事项就不能授权。有的事项没那么重要,授权给副职即可,比如所在部门员工的请假申请。


3
授权幅度

比如公司制度中规定明确某负责人的A事项权限为10万,但该负责人却授权给副职8万,即80%的授权幅度,仅20%的权限容量,这个风险太大了。一般来讲,公司是不允许这样操作的。常规情况下授权的安全容量上限为50%。


4
被授权人的品德

这一点就涉及对一个人的信任程度、道德品质、职业素养、执行力、责任感等方面的考量,如果这些方面有瑕疵,那么授权后会带来控制管理的破坏力,逾越内控管理要求,产生舞弊或贪污受贿等腐败事件。因此品德应作为授权时的首要考虑要素。


5
岗位互斥

当权者经常忽视的一种情况,即涉及中下层级领导之间的授权。当被授权者刚好是一个较小部门的负责人时,那么事项的申请、审批、记录、账务处理、付款等业务活动全流程就可以在一个部门内完成,如此以来,风险呈完全暴露状态,也是内控最弱的,唯一的风险降低方式就是寄希望于执行者的良知和品德。

这种情况属于内控设计层面的重大缺陷,公司应该为零容忍。


6
业务特征

每个公司有自己的经营特点,有自己的经营方式、商业模式、行业特性、组织特点等。因此授权时,也要综合考虑以上内容是否需要考虑授权。比如销售方便面的和销售高端装备的,比如直营销售模式和经销商销售模式下,所考虑的授权的范围、授权深度、金额会有很大差异。


7
发生频次

针对业务较为复杂的,且发生频率较高的事项,综合考虑整体的风险较高,授权范围、授权金额可以适当缩小;针对业务较为简单,且发生频率较低,综合考虑整体风险较低,授权范围、授权金额可以适当放宽。因此业务复杂性和发生频率与授权大小成反相关。


8
领导层的重视

有的领导认为授权很简单,不就是让所属员工决策一些事情嘛,不用大小事情都找我,大笔一挥,授权书签署就行了。从不关注管理幅度等要素,那么风险就会在不知不觉中萌芽了。如果重视,授权时就会谨慎、认真思考,在一定程度上降低风险水平。



03


不恰当授权对企业经营管理的影响



1
对效率的影响

企业经营管理活动,一个小小的授权,贯穿管理活动的各个环节和事项,片面地进行授权,将影响其他环节和要素的有机运转。

领导常常签署一个资金支付审批授权书,就说这个事情以后找授权人就好了,不用再来找我。请问,这样的操作是否可以有效运转?答案当然是否定的。

当其他管理要素没有与授权书的签署同步调整,或是授权行为仅限于两个人知晓。这样的授权不仅不会提高效率,反而会造成各个管理环节脱节,导致效率降低,增加了各个环节的修正、沟通等管理成本。授权活动尚且如此,如果其他诸多管理活动中30%~50%都是这样的一个管理状态,那企业整体的经营管理效率可想而知了。


2
对效果的影响

授权本身也是一个具有风险的管理活动。授权后,有的人放宽货物验收标准,或是采购的人和验收的人是同一个人,导致价高质次的低劣品;销售价格折扣随意审批;为了灵活性,拆单以达到降低合同审批权限的目的,导致违规签署合同;有的公司甚至以为是标准合同,就把空白合同加盖印章后交给销售人员,为了他们方便灵活开展业务,后来销售人员和什么样的人都敢签;合同中缺失公司银行收款信息,销售人员把自己的帐号给对方,私下收款后要么延迟转给公司,要么卷款潜逃,诸如此类。所以授权时,要效率、收益,还是风险,需要综合平衡这些要素之间的利弊。实际情况中,大多领导都不会考虑这些,总觉得自己忙不过来的时候,就考虑要授权,有的人授权后啥都敢干,这个不仅仅是普通员工,更多的是领导,因为大部分权限掌握在领导们手里。



04


 授权管理需要制度化 



因此,“授权管理”必须制定相关管理制度对其进行规范,在一定的管理原则、管理框架、管理措施、责任明晰情况下确定常规授权和特殊授权,进行授权时,综合考虑制度、流程、系统、表单、授权书等信息的一致性,让权力在监管的框架范围内良性运转,才会使得授权管理的全过程高效融入企业经营管理活动,从而发挥巨大作用。

由上可见,授权不是一味的一厢情愿,不是一味权力下放,也不是单纯的责任转移,需要对公司经营管理活动特点了解,结合对人的认知后,对公司整体的风险分析和评估,再做出的理性抉择。并且必须对权限纳入监督机制,权力只有在阳光下才可以安全、有效、有序运行。




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